一个人管理能力行不行，就看他周会怎么开

下午2点的周会，一再延长，开到4点、5点。

会议也没啥营养，主题涣散，没有议程，管理者想到哪儿说到哪儿，大家东一嘴西一嘴，最后啥也定不下来，周会非但没有解决问题，反而制造了问题。

更严重的是，超时开会挤压了所有人的工作时间。

最后，只能加班补进度，形成恶性循环。

以上这周会的3宗罪，恰恰暴露了管理者的能力短板。

为什么要重视周会？

有些人认为周会没有意义。我不太赞同这种看法。

周会的价值， 不再“开会”本身，而在于通过定期通气，纠正目标和执行之间的偏差。

它不像晨会那样频繁，也不像月会、季度会那样间隔太长，而周会的频率刚刚好。

除了纠偏外，我认为周会还有这3层意义：

第一个，信息同步。

团队越大，信息越容易断层。

销售不知道产品的最新进展，技术不了解客户的真实需求，运营不清楚市场的突发变化。

怎么拉齐信息呢？

就是开周会，每周碰一碰， 让每个人都知道 “团队在做什么”“我在做什么”“我的工作和别人有什么关联”。

第二个，对齐目标。

团队最大的内耗，是 “每个人都在努力，但方向不一致”。

有人在推 A 方案，有人在做 B 计划，最后精力分散，啥也没做成。

周会的核心价值，就是 “校准方向”。

管理者通过周会把目标拆解到每个人、每件事，才能让团队劲往一处使，避免 “做无用功”。

第三个，解决问题。

工作中难免会遇到“卡壳”。比如，客户突然变卦、技术出现 bug、资源协调不畅……

这些问题都需要解决。而周会就是集中解决问题的最佳时机。

周会，不是“批斗会”，也不能只讲“遇到了什么困难”，却不讨论“如何解决困难”。

成熟的管理者，会通过周会共创，解决问题。

不是一个人闷头琢磨，而是团队一起想办法。管理者的作用，就是在周会上创造这种 “开放讨论” 的氛围，让每个人都敢说真话、提建议。

所以， 周会有没有意义，完全取决于管理者怎么开。

如何开好一个周会？

我认为开好一个周会，你起码要做到3件事：

1.做好周会准备

开周会是 要解决问题，最怕没有准备，没有思考，就轻率地做出结论。

所以，你在开周会前要告知参与人员需要做些什么，你自己也要做好准备，可以提前看看大家报表，了解对方的问题，早做思考、提前准备。

拿我自己来说，我会先和各部门老大进行一对一沟通，而且在沟通前，我都会看管理报表。

看完报表后，我肯定会一对一沟通，他上周目标写的这些事儿，进展怎么样，遇到什么困难，我会跟他过一下，聚焦在这上面。

然后，我再将他们的问题进行汇总，提炼出共性问题。这么做，可以保证我在开周会的时候，能比较轻松。

2.周会三个环节

在开会的时候，有三个重要环节。

第一个环节，通信息。每个部门来通报一下上周的情况，因为各个部门都需要相互交流，进行协同。

第二个环节，摆问题。你要把部门上周存在的问题暴露出来，这个问题是个共性的问题，要把它拎出来讲，让大家共同来讨论怎么解决，达成共识。

当然，如果上周有做得好的，那你也可以把做的最好的那个人拎出来，让他来做分享，供其他人学习。

第三个环节，定计划。基于大家现在数据盘面的分析，探讨下个礼拜该怎么做，部署下周的计划。

3.周会记录和跟进

没有输出的会议都是无效会议，所以， 每次周会最好都要有相应的结论，或者明确的下周计划。不管是什么样的结果，都需要做好会议记录，记录下关键内容，并且让全员知悉。

对于本周未能解决的问题，或者需要跟进的问题，则在下次周会上要给出明确的答复。

同时，会议主持人要尽量控制时长，强调纪律，确保周会高效完成。

最后，我想说：周会看似琐碎，但对管理本身却非常有用，能保证你一直走在正确的路上，既做正确的事，也能正确地做事。

做管理，不是一件容易的事，养成良好的工作习惯，是成为合格管理者的非常重要的一步。

“

一名合格的管理者要养成哪些好的工作习惯？

每天、每周、每月都要做好的3件事分别是什么？

如何带团队，驱动团队拿结果？

如何定目标，追过程，拿结果？

如何搭班子，练团队，建文化？

如何做好自我管理，提升领导力？

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